Qué necesita la empresa.
El puesto, la autoridad y la conversación son cosas distintas
El organigrama diseña asientos; la ficha fija el estándar de cada asiento; la matriz distribuye decisiones; la evaluación contrasta persona y estándar. Mezclarlos produce descripciones vagas, dobles mandos y juicios sin evidencia.
Principio de diseñoSe dibuja primero lo que la empresa necesita y después se asignan nombres. El esquema debe mostrar vacíos y sobrecargas, no ocultarlos.
FIG. 02 · CADENA DE CLARIDAD
Del asiento a la conversación.
DÍA UNO · PERSONAS
El organigrama define asientos. La ficha define resultados y capacidades. La matriz define autoridad. La evaluación produce una conversación y plan de desarrollo.
Qué exige el asiento.
Quién puede resolver.
Qué debe cambiar.
Circuito de aprendizajeEl desempeño también corrige la estructura y el estándar.
Sistema híbrido
La evidencia asiste; la responsabilidad no se automatiza
Persona · decide y responde
Dirección diseña asientos y autoridad; responsables acuerdan expectativas, dan feedback y conducen evaluaciones. Las decisiones sobre una persona conservan juicio, contexto y garantías humanas.
Agente · asiste dentro de límites
Detecta trabajo sin dueño, prepara fichas, enruta según reglas y reúne evidencia permitida. No infiere encaje, potencial o intención ni reasigna autoridad por su cuenta.
Handoff y evidenciaEntrega asiento o decisión, regla aplicable, hechos con fuente, permisos y huecos de información. La persona confirma interpretación y acción; el sistema registra acuerdo, acceso y seguimiento.
02
Organigrama de asientos
Resumen. Mapa de las funciones que la empresa necesita, con un propietario por asiento y unas cinco responsabilidades, antes de colocar nombres.
ResultadoUna estructura real que hace visibles asientos vacíos, responsabilidades duplicadas y personas que sostienen demasiadas funciones.
Qué es
Una representación de funciones y relaciones de responsabilidad. El asiento existe por una necesidad del sistema; una misma persona puede ocupar varios, pero cada asiento tiene un solo dueño.
Para qué sirve
Separa el diseño de la empresa de la biografía de quienes están hoy y permite discutir capacidad, dependencias y rendición de cuentas sin esconder huecos.
Cómo funciona
- Partir de las funciones necesarias para cumplir el Rumbo y entregar valor.
- Definir asientos y unas cinco responsabilidades orientadas a resultado.
- Asignar un único dueño a cada asiento, contar cuántos ocupa cada persona y dibujar relaciones claras.
- Marcar vacíos, duplicidades y acumulaciones. Un asiento futuro de agente se representa punteado, con dueño humano, supervisor y límite explícito.
Referencia cercana: el principio «estructura antes que personas» y un dueño por asiento está documentado en el Accountability Chart de EOS. DÍA UNO amplía esa anatomía para que un asiento pueda ser humano, agéntico o mixto sin trasladar la responsabilidad.
Madurez
- 1—2InexistenteLas tareas caen en quien está disponible.
- 3—4TácitoLos veteranos saben a quién acudir, pero hay dobles dueños.
- 5—6DocumentadoAsientos, responsables y cinco resultados están visibles y versionados.
- 7—8OperativoSe usa al contratar, escalar, redistribuir carga y resolver huecos.
- 9—10Optimizable por IAEl sistema detecta solapamientos y sobrecarga a partir del trabajo real.
Entradas
- Rumbo
- Promesa, prioridades y capacidades necesarias para sostenerlas.
- Trabajo real
- Procesos, decisiones, cuellos de botella y distribución actual.
Salidas
- Mapa vigente
- Asientos, relaciones, dueño y responsabilidades principales.
- Brechas
- Vacantes, duplicidades, sobrecargas y decisiones de transición.
Adopción humana
Dirección diseña la estructura y la contrasta con quienes ejecutan. Cada persona identifica qué asiento ocupa y cuál no. Se habla de las acumulaciones sin fingir que ya están resueltas.
La estructura y la asignación de responsabilidad son decisiones humanas.Forma agéntica
Un agente puede comparar tareas, procesos y asientos, detectar trabajos sin dueño y proponer hipótesis de solapamiento. No reestructura ni reasigna personas.
Diagnóstico asistido; aprobación y conversación humanas.Cómo se rellena
Dibuja primero 5–9 funciones de primer nivel y desciende solo hasta el detalle útil. En cada asiento escribe nombre funcional, propósito, dueño y aproximadamente cinco responsabilidades. Añade marcas visibles para vacante, interino o acumulado. No dibujes una empresa ideal sin plan de transición.
03
Ficha de puesto
Resumen. Contrato operativo del asiento: propósito, cinco responsabilidades, indicadores, autoridad y ocho capacidades específicas del rol.
ResultadoExpectativas comprobables que permiten coordinar, seleccionar y desarrollar sin confundir una descripción de tareas con un juicio sobre la persona.
Qué es
La definición del estándar de un asiento. Complementa el organigrama con resultados, indicadores, límites de autoridad y capacidades; no es el currículum del ocupante ni la evaluación.
Para qué sirve
Permite que dos personas entiendan igual qué significa desempeñar bien el rol y qué decisiones puede tomar sin pedir permiso.
Cómo funciona
- Nombrar el propósito del asiento en una frase ligada al resultado empresarial.
- Escribir unas cinco responsabilidades con verbo de acción y uno o más resultados esperados con número y fecha.
- Asignar KPI o evidencia, objetivo y frecuencia; declarar qué recibe el asiento y qué entrega en cada interfaz.
- Definir autoridad y escalados; seleccionar ocho capacidades específicas y describir conductas por nivel. Si el ocupante es un agente, añadir dueño humano, permisos mínimos, autonomía y registro.
Madurez
- 1—2InexistenteEl rol se define por urgencias o por la persona que lo ocupa.
- 3—4TácitoHay expectativas, pero cambian según quién pregunta.
- 5—6DocumentadoResultados, KPI, autoridad y ocho capacidades están escritos.
- 7—8OperativoGuía onboarding, feedback, selección y revisión trimestral.
- 9—10Optimizable por IALa evidencia actualiza borradores y alerta de deriva, con validación del dueño.
Entradas
- Asiento
- Propósito, relaciones y responsabilidades procedentes del organigrama.
- Evidencia
- Procesos, decisiones, KPI y comportamientos de desempeño excelente.
Salidas
- Ficha versionada
- Propósito, cinco resultados, indicadores, autoridad y escalados.
- Catálogo del rol
- Ocho capacidades con conductas observables y nivel esperado.
Adopción humana
Responsable y ocupante leen la ficha juntos, resuelven ambigüedades y acuerdan ejemplos. Se revisa cuando cambia el sistema, no para justificar retrospectivamente una nota.
La expectativa se acuerda antes de evaluar.Forma agéntica
El agente puede redactar desde procesos y métricas, detectar duplicidades y señalar una ficha obsoleta. No inventa autoridad ni decide el nivel de una capacidad.
Borrador y mantenimiento; validación humana explícita.Cómo se rellena
Empieza por «este asiento existe para…». Limita responsabilidades a resultados estables, cada una con verbo. Añade decisiones autónomas, decisiones consultadas y escalados. Selecciona exactamente ocho capacidades relevantes —no una lista corporativa genérica— y describe qué conducta indica el nivel requerido.
04
Matriz de decisiones
Resumen. Registro vivo que asigna para decisiones concretas quién decide, quién aporta criterio, quién debe saberlo y qué umbrales cambian la ruta.
ResultadoMenos esperas, escalados previsibles y autoridad coherente entre ficha, proceso y decisión real.
Qué es
Una tabla acumulativa de decisiones recurrentes o conflictivas. No pretende catalogar todo: empieza por los tres a cinco cuellos de botella donde la falta de autoridad retrasa o duplica el trabajo.
Para qué sirve
Evita consenso obligatorio, dobles aprobaciones y «preguntar al jefe» por defecto. Hace visible cuándo una decisión cambia de nivel por importe, riesgo o excepción.
Cómo funciona
- Recoger tres a cinco decisiones que hoy generan espera, retrabajo o conflicto.
- Nombrar un decisor único y separar consulta obligatoria de información posterior.
- Definir umbrales por importe, riesgo, cliente o irreversibilidad y una ruta de escalado.
- Contrastar la regla con ficha y SOP; añadir nuevas filas cuando aparezca un patrón, no por exhaustividad.
Referencia cercana: Bain, Who Has the D?, formaliza un decisor único en RAPID. DÍA UNO mantiene esa claridad y añade el mismo dial de autonomía para persona y agente.
Autonomía como dial común
| Nivel | Persona | Agente |
|---|---|---|
| 1 | Espera indicaciones. | Lee e informa; no actúa. |
| 2 | Recomienda y espera visto bueno. | Prepara borrador y espera aprobación. |
| 3 | Decide dentro del límite y avisa. | Ejecuta dentro de límites y escala excepciones. |
| 4 | Decide con margen; revisión posterior. | Actúa monitorizado, con alertas. |
| 5 | Autonomía plena en su ámbito. | Reservado: fuera del alcance prudente actual. |
La reversibilidad, el riesgo y el historial demostrado fijan el nivel. Incluso con autonomía alta, el humano dueño del asiento responde por el resultado.
Madurez
- 1—2InexistenteLa autoridad depende de presencia, jerarquía o insistencia.
- 3—4TácitoSe conoce «más o menos» hasta que aparece una excepción.
- 5—6DocumentadoLas decisiones críticas tienen dueño, consultados y umbrales.
- 7—8OperativoLos flujos y reuniones aplican la matriz y registran excepciones.
- 9—10Optimizable por IAEl sistema enruta decisiones y eleva excepciones según reglas vigentes.
Entradas
- Fricción
- Decisiones demoradas, escalados repetidos, dobles aprobaciones y riesgos.
- Autoridad vigente
- Fichas, políticas, SOP y límites financieros u operativos.
Salidas
- Matriz
- Decisión, decisor, consultados, informados, umbral, plazo y escalado.
- Excepciones
- Registro de casos que requieren revisar una regla o capacidad.
Adopción humana
Quien delega acepta de verdad el margen asignado y quien decide informa según la regla. Las excepciones se revisan sin retirar autonomía por un único error bien gestionado.
La autoridad se concede y se retira mediante decisión humana explícita.Forma agéntica
Con reglas operativas, el agente puede identificar la ruta, reunir contexto, solicitar consultas y bloquear fuera de umbral. No convierte una ambigüedad en permiso.
Sin regla vigente o ante duda material: elevar, no ejecutar.Cómo se rellena
Una fila por decisión, redactada con verbo y objeto. Añade evento disparador, decisor único, consulta obligatoria, personas informadas, umbral, plazo y evidencia. Prueba cada fila con un caso normal y una excepción. Si la matriz contradice la ficha o el SOP, resuelve la contradicción antes de automatizar.
Dependencias
05
Evaluación
Resumen. Conversación trimestral que contrasta encaje con valores, resultados de la ficha y desarrollo de ocho capacidades mediante evidencia conductual.
ResultadoUna lectura compartida de encaje y desempeño, seguida por un plan concreto; no una puntuación automática ni un expediente acumulado sin conversación.
Qué es
Un marco de tres planos: comportamientos de valores, rendimiento contra la ficha y nivel de ocho capacidades. Puede resumirse en una matriz de encaje/rendimiento, pero la matriz no sustituye el diálogo.
Para qué sirve
Reconoce contribución, corrige desalineación y distingue si el problema está en la persona, en el estándar, en la estructura o en los medios disponibles.
Cómo funciona
- Preparar evidencia del trimestre: KPI, compromisos, episodios y contexto.
- Valorar conductas y capacidades con anclajes de 1 a 5, evitando adjetivos sin ejemplo.
- Comparar la autolectura de la persona con la del responsable y conversar las diferencias.
- Acordar fortalezas, una o dos prioridades de desarrollo, acciones, apoyo y fecha de revisión.
La V5 conserva el doble eje persona correcta × asiento correcto de herramientas como el People Analyzer de EOS, pero lo cruza con ficha, ocho capacidades y evidencia de ejecución. Para un agente, traduce el encaje a respeto de límites y el desempeño a eficacia, coste, latencia y consistencia; nunca a un juicio sobre una persona.
Madurez
- 1—2InexistenteSolo hay conversación cuando algo falla.
- 3—4TácitoEl responsable tiene una opinión, pero faltan estándar y evidencia.
- 5—6DocumentadoCadencia, escala, ficha y valores están conectados.
- 7—8OperativoCada trimestre termina con acuerdos, apoyo y seguimiento.
- 9—10Optimizable por IALa evidencia se prepara y se comprueba el seguimiento; el juicio permanece humano.
Entradas
- Estándar
- Ficha vigente, valores y ocho capacidades con anclajes conductuales.
- Evidencia
- KPI, hitos, action items, feedback y circunstancias relevantes del periodo.
Salidas
- Conversación registrada
- Fortalezas, diferencias, contexto y lectura de encaje/rendimiento.
- Plan
- Una o dos mejoras, acciones, apoyo, responsable y fecha de revisión.
Adopción humana
Responsable y persona llegan preparados, contrastan ejemplos y pueden discrepar. La conversación busca claridad y desarrollo; las decisiones laborales siguen los procesos y garantías correspondientes.
Nunca delegar el juicio, la conversación ni una decisión sobre la persona.Forma agéntica
El agente puede reunir KPI, compromisos y evidencias permitidas, ordenar ejemplos por criterio y recordar acuerdos. No infiere personalidad, sentimiento, encaje o potencial.
Preparación verificable; cero sentencia automatizada.Cómo se rellena
Para cada dimensión registra puntuación 1–5 solo si existe anclaje conductual, dos evidencias y contexto. Separa hechos, interpretación y acuerdo. Cierra con acciones pequeñas y revisables, no con «mejorar comunicación». Protege confidencialidad, acceso y plazo de conservación.
Procedencia verificable
De dónde viene y qué aporta DÍA UNO
Fuente original / referencia externa
La estructura antes que los nombres y la responsabilidad única por asiento se apoyan en el Accountability Chart de EOS. La claridad de decisión toma como referencia RAPID y su decisor único, de Bain. El contraste persona/asiento está documentado por el People Analyzer de EOS.
Adaptación / síntesis DÍA UNO
DÍA UNO une estructura, estándar del puesto, autoridad y evaluación en un solo circuito. Lo hace neutral al sustrato: un asiento puede ser humano, agéntico o mixto, pero siempre conserva dueño humano, límites, evidencia y el mismo dial explícito de autonomía.
Aprendizaje de implementación / experiencia
La experiencia de aplicación lleva a dibujar funciones antes que nombres, tratar vacíos y sobrecargas como información del sistema y separar la evaluación del diseño del puesto. La evidencia prepara la conversación; nunca sustituye el juicio ni la responsabilidad humana.